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一个很牛逼的博客-牛B的小马甲-2017

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让营销人都深感头痛的诡异营销  

2008-06-02 13:04:19|  分类: 营销牛B |  标签: |举报 |字号 订阅

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让营销人都深感头痛的诡异营销

  国内企业营销几乎都面临着这样那样的困扰,大致可分为如下三个方面:

  对于营销工作本身来说,营销像朦胧诗,越来越看不懂,消费者需求总在变化,口味还越来越刁,渠道终端若即若离,胃口还越来越大,营销环境一年一个样,竞争还越来越剧烈;反映到营销战场上,营销就是各方势力的混战、暗战,你促销我也促销,你赠一我就赠十,力度要大过你,做得好的,是死缠烂打,做得差的,是处处挨打,最后一算账,大家都哀叹;对于营销人来说,就难免有些郁闷,业务经理“从鸡叫,忙到鬼叫”,却想不起一天做了几件有价值、有意义的工作,区域经理“从鬼叫,睡到鸡叫”,满脑子仍然想的是销量、销量!  

  对现象进行聚焦,才能洞察背后蕴含的本质。让我们先来看看大家所做的营销是什么:看不懂的营销。  

  一、看不懂的营销  

  营销不是单纯的销售,不仅仅要卖出产品,更要将品牌推销出去。现在的问题是,在结果导向下,广大营销人以销量为天职,年年岁岁“工作”相似,每年的各个阶段重复着同样的劳动。但专注销量是否就能收获成功呢?不见得!随着市场成熟度的逐步提高,营销已经越来越难以把握了,以前行之有效的营销策略和技巧,现在已难以奏效了!  

  我们面临的看不懂的营销,归结起来,其实是看不懂五个方面:飘忽不定的消费者需求、令企业猝不及防的竞争对手、贪婪强势的终端、剪不断理还乱的渠道和变幻莫测的外部环境。  

  1.难以琢磨的消费者  

  中国消费者的差异性过于悬殊,导致企业对消费者需求难以琢磨,表现为以下四个方面:  

  (1)整体较为理性,个体不理性。改革开放二十余年,消费者在各类信息和媒体一次次对消费欺诈的曝光下,消费理性有所提升。例如过去的几年,消费者在一次次的上当受骗中,认识到了琳琅满目的保健品并不那么可靠,所以,现在能令消费者信得过的保健品越来越少。保健品行业的整体失信就是这种现象的真实写照。  

  (2)城乡消费者理性程度不同,城市消费者较为理性,乡镇消费者较为感性。城市居民消费能力较高,已经从关注物质充裕转到注重生活质量;而与此同时,中西部欠发达地区的广大消费者仍然不得不“为五斗米而折腰”。  

  (3)在消费品类上,消费者对奢侈品较为冲动,对必需品较为理性。这种“理性分裂症”尤其表现在节庆消费中,在卖场的折扣、甩卖、降价、买赠等热烈氛围下,以前对自己而言较为奢侈的消费品,在“一分钱”的优惠和所谓“物超所值”的促销下,消费者脆弱的理性往往会被击溃,表现得就较为冲动。  

  (4)从趋势来看理性,存在阶段性的不理性。当前国内消费情况受消费者收入水平、文化背景、个人偏好、公众舆论及社会发展水平等诸多因素的影响,需要长期的教育、引导。  

  以上种种现象,给营销带来了困难。同样购买一件商品,在某人属于理性消费,在另一人也许就是非理性的;有的消费目前对你是不理性的,一段时间后也许就理性了。长此以往,厂家就感到对消费者迎合不行,牵引也不行,造成营销很困难。  

  2.囚徒困境中的竞争对手  

  难以看懂的营销,还在于竞争对手的非理性。由于行业竞争环境鱼龙混杂、泥沙俱下,竞争对手的层次、差别较为悬殊,现实中很多歪招、损招层出不穷,这种集体非理性状态也就是博弈学里说的“囚徒困境”。表现如下:  

  第一,盲目跟随,东施效颦。你搞促销,我也搞促销,你祭起价格战的法宝,我也端起低价竞争的武器。第二,比拚资源。“针尖对麦芒”的促销战、广告战、终端战和价格战,往往是“伤敌一千,自损八百”,使许多企业陷入“不促销等死、促销找死”、“不降价速死、降价慢死”的囚徒困境中;第三,相互诋毁,甚至殴斗。2004年8月移动和联通在山东、2005年7月青岛啤酒与漓泉啤酒在广西桂林……,都上演了打砸抢的全武行,仿佛一夜之间,让竞争市场退回到青、红帮时代;第四,制假贩假。这一竞争手段直到现在仍然是企业心中“永远的痛”,像“1998年1.26假酒案”,一时让“牧童遥指杏花村”的千年汾酒“欲断魂”;2003年的阜阳劣质奶粉事件,直接引爆了中国奶粉行业的危机……
3.贪婪强势的终端  

  竞争对手之间的不正当竞争可以说是“事出有因”,却还未“后院起火”。而近几年来,在国内流通业态变革中,迅速崛起的各类连锁卖场,利用其越来越强势的竞争地位,变本加厉地向企业收取和摊派名目繁多的进店费和促销费,企业的生存环境更加恶劣了。  

  而且,各连锁卖场间竞争越激烈,厂家就被盘剥得越厉害。原来,连锁卖场的经营模式基本上都是“要市场不计成本,要销售不要利润”的粗放发展模式,说白了就是用厂家的资源,实现低价格“绑架”消费者,再反过来要挟厂家,将自己的经营风险转给厂家。如在家电流通业中,表面上是国美和苏宁等零售巨头们在疯狂搏杀,流的却都是家电厂家的血。  

  在连锁卖场的强力示范下,传统终端利用各自的优势,也学着向厂家不断提出苛刻要求,如现在各酒店对酒水饮料收取的高额进店费、药店向药厂收柜台费等等。一时间,昔日主导产业的厂家成了各零售终端眼中的“唐僧肉”。  

  传统的强势终端都在效仿连锁终端,那么,街边的小店如夫妻档总不会让企业、让营销人犯难了吧?诚然,这些街店的进店成本很低,但维护成本并不低,由于抗风险能力较弱,对价格的敏感度又很高,往往维护起来让营销人腿跑断、口水说干,还起不到很好的效果,真是几多无奈几多愁。  

  4.剪不断、理还乱的渠道  

  在营销渠道的剧烈变革、分化中,企业会发现越来越难以把握渠道结构和渠道模式了。如果营销重心过于下沉,会造成渠道争夺利益,厂家比拚资源;如果渠道重心上移,会发现难以掌控市场;如果靠新兴渠道铺货,犹如羊入狼口,利润会源源不断流逝;如果依靠传统渠道的话,却又如阿斗一样扶不起来。左右难以逢源,进退难以自如,真是“剪不断,理还乱,才下眉头,却上心头”。
 渠道冲突主要体现在水平冲突和垂直冲突两个方面:  

  (1)水平冲突。比如传统渠道与新兴渠道之间的冲突。连锁卖场快速向次级市场渗透,骄横跋扈、步步进逼,另一边,已在区域市场占优势的传统渠道——拥兵自重、毫不相让。厂家一手难以托两家,越来越难以平衡这“两条船”:独家经销,难以保证市场份额,而多家分销,又窜货烂价,恶梦不断!  

  (2)垂直冲突。这主要表现为厂商之间的冲突、批发商和分销商之间的冲突。从事实来看,许多企业在渠道管理上处于“三缺”状态:缺乏战略眼光,缺乏战术规划,缺少实效执行,难以防渠道冲突于未然,东边漏雨西边补,导致渠道百孔千疮。例如,乐华的厂商渠道冲突就是如此,2002年5月,乐华彩电在渠道改革中,砍掉旗下30多家分公司及办事处,实行代理制后,与渠道商的矛盾迅速激化,市场迅速溃败,终于被TCL兼并。  

  5.风云难测的外部环境  

  营销环境风云难测,这主要表现在法律环境、政治环境、经济环境三个方面。  

  首先是法律环境的影响。在依法治国的大环境下,行业法规限制进一步严格,例如,2005年新出台的《广告法》对保健品广告做出了10余项限制,基本杜绝了保健品行业惯用的传播方式和内容,一些保健品企业不得不改为以地面渗透和人员推销为主的直销方式;但同年新出台的《直销法》又明令禁止拉人头的销售结构、向被发展人员收取高额入场费的销售结构、金字塔式销售结构等三种典型的直销行为,并明确了最高25%的经销奖金比例,“封杀”了“泛传销”的直销方式赖以发展的利益驱动机制。  

  其次是政治环境的影响。例如,一些地方政府要求用“地方车”、喝“地方酒”、吸“地方烟”,以文件这一“看得见的手”来为之保驾护航,设置壁垒阻碍外地商品进入。如2006年3月16日,湖北省汉川市政府办下发的《关于倡导公务接待使用“小糊涂仙(神)”系列酒的通知》,“倡导”下辖各局、各乡镇单位需完成“任务”200万元;2006年4月,哈尔滨市发出通知,要求哈市各地区、各部门、各单位更新或新增轿车时,一律购买哈飞赛豹轿车,否则不予办理车辆落户手续。地方品牌躺在政令的“襁褓”里,笑看竞争对手们在外面愤怒的嘶叫,可见“无法可依,就会无法无天;有法不依,也会天下大乱。”  

  最后是经济环境的影响。竞争混沌无序,但市场呼唤诚信,企业以前做的不规范的问题,被记者、竞争对手等挖掘出来,迅速曝光,使厂家频频陷入市场公共危机之中,甚至有些名企业由此被打垮,一蹶不振。例如回奶和过期奶、台式CPU用于笔记本等报道,都给企业辛辛苦苦建立起来的商誉以沉重的打击。
二、死缠烂打的营销战  

  面对以上这些林林总总的问题,我们的营销经理常常会乱了分寸,感觉4P不管用了,忘了科特勒的市场细分定位、差异化营销和精准营销等诸多的现代营销理念和模式,也不知道哪本经真正好念,于是大家摆出“乱拳打死师傅”的架势,各种荤的、素的手段套路一起上,使得厂家的市场营销变得越来越像市井泼皮间的死缠烂打了。  

  1.广告战——要品牌,还是要销量?  

  在“广告一响,黄金万两”的惯性思维下,有的厂家寄希望通过密集的广告迅速提升品牌,“炸开”市场,却往往事与愿违。巨额的广告投放,确实带来了暂时的销售热潮,但是,广告一停,销量就急剧下滑,最后落得品牌和销量“两空”的境地。2003年、2004年这两年,“宁夏红”和“杞浓酒”分别依靠巨额的广告投入成为保健酒行业“半路杀出的程咬金”,然而年关一过,却都感到难以为继,高举高打的营销策略不但没有使品牌树立起来,反而耗尽了企业资源,导致无力进行相应的地面跟进,最后销量更是大幅下滑。  

  2.价格战——要销量,还是要利润?  

  近十年来,在国内市场营销战场上,价格战的巨大杀伤力,使得越来越多的厂家似乎开始迷恋这一促销手段,甚至有些成瘾的感觉。价格竞争由特价让利,变成“天天低价”,甚至是“出血大甩卖”,2002年,上海发生“牛奶大战”,牛奶价格一度比某些品牌矿泉水的价格还低,以至于消费者都不敢相信:这是牛奶吗?除了使用阶段性直接大幅度降价的“价格屠刀”之外,返现、赠品、特价和包销等变相降价的“价格小刀”也挥个不停,好像只要价格一降,销量就能上扬,但事后一算帐,总是“赔本挣吆喝”。  

  要销量,还是要利润?许多厂家真的难以选择!  

  3.进退维谷的渠道(终端)争夺  

  在“决胜终端、渠道为王”口号的驱使下,众厂家展开了激烈的渠道争夺战和终端争夺战。初始时,利用渠道促销策略,采用区域专销、淡季回款优惠和包销买断等政策,以最大限度地占有经销商资源:资金、运输、仓库和人员等,然后提供保姆式的销售服务。厂家投入大量人力、物力,负责起促销推广、终端理货和客情维护等工作,最后,厂家还要一掷千金,出面买断终端和卖场进场。但随着一些卖场终端愈来愈强势,市场增量开始更多的来自于三、四级市场的时候,厂家越来越不堪重负现在的渠道做法,变得无力维系。然而,现在的竞争不允许终端运作和推广的减力,厂家若有心要撤下,那经销商必须要能顶上,可现实中,相对这样的营销管理责任,经销商显得太脆弱了。  

  4.愈演愈烈、欲罢不能的促销战  

  随着广告战、价格战的日渐乏力,厂家又都冲向了终端,并将愈来愈多的营销资源投向了终端促销。现在据不完全统计,厂家每十元的营销费用中,就有近七元投向了促销。同时,促销手段也常规化了,由以前的重大节假日促销,改成了月月大促销和周周小促销,一时间各类门店门前好不热闹,各厂家争相粉墨登场,并互相推波助澜,最后各自的促销次数越来越频繁,促销力度也越来越大:你终端拦截,我就终端反拦截;你买一赠一,我就买一赠二,例如某品牌的微波炉售价300多元,可赠品却有十五种之多。这些高额促销甚至使消费者开始怀疑商品是不是“真”的了,并由此对促销产生了麻木感,厂家哪天不搞促销,他们反而觉得奇怪了。  

  尽管时下促销效果越来越差,可是厂家却不敢停下来,其中的原因还是前面所阐述的:大家都处在“囚徒困境”之中!
三、郁闷的营销人  

  以上这些问题,犹如并发症一样,导致厂家市场营销的效果越来越差、效率越来越低,对此,老板、营销经理们纷纷像被点了“穴”似的,患上如下各种郁闷症状,本该是企业前进的火车头,现在自己倒成了别人牵动的对象。如果一筹莫展,看不清这样死拼硬磕的出路何在,就会陷入以下的郁闷状况中:  

  1.难以为继、欲振乏力  

  当企业在运作多年的老市场上都难以扎根,不知利基市场“红旗还能扛多久”时,就表明已难以为继了。但总要做最后的拼搏!想开发新市场,想去跑马圈地,成本却越来越多,投出去的钱好像打在棉花上,不见起色;想开发新产品,成功率却很低。为什么?因为长期的“怪胎营销”所致:求销量不求质量,重市场不重技术,没有建立起稳固的渠道网络、稳定的消费群体和品牌号召力,不能实现顺销。就像只能靠高剂量的兴奋剂,才能跑出好成绩的运动员,其下场是可想而知的。  

  2.穷兵黩武、孤注一掷  

  面对这样的尴尬局面,以其坐以待毙,不如铤而走险,有些营销经理便不惜代价,拼凑资源,采用孤注一掷的营销策略,将所有资源都拿到市场上去砸,其他如研发、市场调查、培育等弱化或统统没有。为使广告投入“挥鞭抽得陀螺响”,为使产品有吸引力,运用过度恐吓、疯狂承诺、数据佐证、权威发言等广告宣传手段,这样的案例从医药保健品到白酒饮料,从耐用消费品再到快销品都非常多。过去一掷千金、梦想日进斗金的标王,如两次蝉联标王桂冠的秦池梦想“每天开进央视一辆桑塔纳,开出一辆豪华奥迪”,时隔两年后却连手扶拖拉机也开不出来了。这种十足的赌徒心态,效果与海洛因颇为相似——适量可以止痛,功效强大;一旦上瘾,后果将不堪设想。  

  3.黔驴技穷、疲兵耗战  

  越来越多的营销经理提出这样的问题:能想到的策略手段都用了,能做到的事都做了,可为什么还是没有销量?想了半天,肯定是工作没有做到位,于是,执行力成为了决定成败的最后“法门”。确实,我们要承认许多策略是因为执行不到位导致失效的,但在营销领域,营销经理们更应该考虑的是在策略上、战略上寻求突破,为营销队伍指明方向:“夫善战者,求于势而不责于人”!如果总是不断驱使下面的人疲兵耗战:经销商不愿意铺货,我们自己铺;经销商不配合促销,我们自己做;终端没人理货,我们自己理等等,营销就成了工匠活,导致许多一线营销业务员忙得“从鸡叫,干到鬼叫”,搞得怨声载道,没有成效。  

  4.有心杀敌、无力回天  

  怀抱一腔热血壮志,有迫切想将企业做大做强的雄心,但美好的蓝图不是建立在企业现实条件的基础上,或者企业还没有条件来承受改革成本,只能是镜中月,水中花,耽留在纸面的乌托邦上。比如,面对一二级市场产品价格的不断降低,营销费用却持续上升,导致利润空间不断下降的状况,可以运作的市场空间越来越窄,回旋的余地也越来越小,总部想调整营销策略,大力开拓三四级市场,以跳脱出现在的困境,但要不就是资源条件不允许,要不就是队伍组织僵化,要不就是营销经理头上的销量压力太重,无暇顾及,真是有心杀敌,无力回天!
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