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一个很牛逼的博客-牛B的小马甲-2017

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引用 G管理模式的实现形式   

2008-05-17 10:20:09|  分类: 企业牛B管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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引用

郭咸纲G管理模式的实现形式

G管理模式的实现形式

郭咸纲

    G管理模式是标准化场变管理模式,该模式的构建以建立管理最优境界为终极追求目标,在企业运用过程中结合行业标杆、企业自身资源状况和企业战略目标,需要建立符合自身要求的管理模式,因此G管理模式在企业表现形式是多样化和个性化的

    G管理模式从“人+制度+创新”核心思想出发,通过对企业的场态诊断和分析建立一套全新的企业管理运作系统,构建出企业的一整套崭新的管理模式和管理模型,从而使G管理模式在企业中得到实现。

一、“人+制度+创新”理念模型

    “人+制度+创新”是G管理模式的核心思想,在实现形式上又表现为一个理念模型,这也是G管理模式与其它管理模式相区别开来的重要特征之一。 

案例:获授权的服务

    一名旅客走到一家大宾馆的门卫跟前,述说他的汽车停在这家宾馆的车库内,车内的雷达探测器被偷了。那名门卫得到宾馆授权给旅客提供服务。他便问那个雷达探测器值多少钱,并带这位旅客到服务台,指示接待员说:“给这位先生150美元。”在场其余人员个个都纳闷,不吭声,但那位旅客满意了。

    两个星期后,宾馆的总经理收到了那位旅客的来信,信中说,他已从他的行李箱内找到了雷达探测器。信封内还附了一张150美元的支票。信后还写了一段话:“顺便讲讲,在我今后的旅行生活中,永远也不会再进入任何别的集团的连锁宾馆住宿。”

    授权到位是G管理模式以人为本理念的集中体现。企业应将“人+制度+创新”的思想溶入企业的基本理念之中,成为企业核心理念的主要组成部分。这样企业全体员工在思想、意识、管理理念上都将以此作为指导行为、规范行为、选择作业方法的前提,对人性的尊重,对制度的严格遵守,对创新的执著追求将成为企业人行为的有机组成部份。人是企业中最重要的资源,是企业管理之本,制度是企业管理之法,创新是企业发展之源。人本管理使企业能够存在,制度管理使企业能够发展壮大,创新管理使企业经久不衰。

    企业组织中所有的管理者和被管理者统称为管理行为人,管理行为人可以是自然人,如企业的总经理、管理人员和普通员工等等;也可以是组织,如公司、部门、社团等等。制度是企业用来规范人的行为的手段,是由许多外在的规章、规定以及内在的人的自我约束组成。制度在企业中长期运作而形成为一种机制,在这种机制下,人们会自觉地依照制度规定来从事各项活动。创新是用新办法解决新问题。创新就是去探索和寻找一条新的更好的途径,使同样的资源创造出更多的财富,或者用较少的资源创造出同样多的财富。

    在企业中,人是最重要的,企业中的一切管理行为都要靠人去完成,企业的一切管理目标都要靠人去实现,人在企业中是“企业人”,是在企业即定制度环境下,为实现团队共同目标而不断创新的人。一个成功的管理模式必须从自己的核心思想出发,才能找到一条解决企业根本问题的出路。

    人、制度、创新三者是一个互动的、协调的过程。人、制度、创新三者之间的互动形成了企业的综合能力。人、制度、创新三者彼此联系,交互作用。其中人是管理的根本,没有人的创造性活动,企业就不能够存在,人又是在一定的制度指导、约束、激励下工作的,没有规章制度的指导、约束和激励,人的活动则是杂乱无章的,企业的经营活动同样不可能有效进行。然而如果人的活动只停留在制度层面,企业也同样没有发展的动力。没有灵活应变能力和人的创造性活动,企业的发展不可能进入更高的境界,企业只有从人的层面,制度的层面最终上升到创新的层面,其超常规、快速、稳健发展的梦想才能实现。因此企业经营要善用三力,均衡三力,必然会提升企业的综合能力系数。

二、“共同愿景+团队建设+标准化作业+考评激励机制”运作模型

“共同愿景+团队建设+标准化作业+考评激励机制”模型是G管理模式构建企业标准化运作体系的重要模型,它是管理行为、管理项目、管理职能在作业运行中的重要模型。 

(一)共同愿景

    共同愿景是管理单元围绕某一管理目标建立共同的价值观和期望值,统一行动共同向上的原动力。 

案例:做一张破唱片 

    不懈沟通罗伯特·埃克特,美国美泰克公司董事长兼首席执行官,他对愿景的理解是:

    “如果员工们不知道公司有什么新情况、你对他们有何期望、未来会怎样,那他们不会很努力。一个季度跟他们谈一次并不够——你必须以各种方式每天重复指示、激励和安慰的信息。

    “我刚到美泰克的时候,公司正处于转型期。除了花很多时间与所有高级管理人员面谈外,我还不断地向所有雇员和其他相关人员介绍公司变革的目标和措施。当然,我经常出去跟人会面,但我还通过电子邮件进行双向沟通,亲自给雇员回信。如今,公司已经走上正轨,但我还在不断与人沟通--在电梯上、自助餐厅里、街头、电话里、飞机上,还有电子邮件中。基本的信息是相同的:我们对公司有何设想与展望。

    “我发现,这种坚持不懈的沟通--尽管有时听起来像没完没了的破唱片--是我能够为雇员、投资者、客户、媒体和高级管理人员所做的最具鼓励性的事情。当雇员们首先从我这里得知公司发生的事情时,他们感到自己是公司大家庭的一员,最重要的是感觉受到了尊重,这促使他们每天都努力工作。” 

(二)团队建设

    团队是执行某项任务的协作小组。20多年前,当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时,曾轰动一时,成为新闻热点。现在则相反,不采用团队作业方式的企业可以成为新闻热点了。事实表明,如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验,那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现,在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活,反应更迅速,可以快速地组合、重组、解散。在价值观领导体系下,企业只有领导者和追随者。

G管理模式下团队的特征:

1.目标清晰。团队成员对于团队目标有清楚的了解,并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去,成员为团队目标做出承诺,知道希望他们做什么工作,以及他们怎样共同工作最后完成任务。

2.相关技能。团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力,而且相互之间有能够良好合作的个性品质,从而出色完成任务。

3.相互信任。每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则,同时鼓励员工参与性和自主性。

4.承诺一致。成员对团队表现出高度的忠诚和承诺,为了能使群体获得成功,他们愿意去做任何事情,愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。

5.良好沟通。群体成员通过畅通的渠道交换信息,包括各种言语和非言语信息,管理层与团队成员之间有健康的信息反馈。

6.教练式领导。团队领导者担任教练和后盾的角色,对团队提供指导和支持,但并不试图去控制它,向成员阐明变革的可能性,鼓舞团队成员自信心,帮助他们更充分地了解自己的潜力。

7.资源到位。管理层向团队提供完成工作所必需的各种资源。 

案例:宏基公司的多元主从合作

    在协作小组内容易实现“多元主从合作”的工作方式,这种方式在现在的宏基电脑公司得到了广泛的应用。组织里的每一个部门,甚至每一个人都是“主”,都具备独立作业的能力,相对于其他部门和个人,每一个人都是“从”,随时准备配合组织内任何“主”,主从之间上下隶属的关系,由谁主导,完全看专长、优势和附加价值。“要让它们既能独立作主,又能环环相扣,集体作战。”这种多元主从结构的运作方式,就想组织内每个部门都开了扇窗,随时准备扮演“从”的角色,支援组织内的“主”。最重要的是,无论大主小主,大从小从,都拥有完全的自主性,避开层层回报的决策系统,充分发挥了主从架构独立灵活的效率。

    实施这种主从架构的目的之一是使关系部门之间能应付市场完全的竞争,因此各个部门在当家做“主”时,只挑选自己最具优势的部分做,不具优势的,则交给其他部门做。

    (三)标准化作业

    标准化是G管理模式的基本内涵之一。标准化作业的含义是,建立标准化制度,培养标准化技能,按照制度规定的职责、权利、规定进行标准化操作,得出符合质量、效率和成本要求的标准化成果。标准化作业使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去,仍能够继续组织的战略直至达到目标。要让组织中的每一位成员知道,他们每一个人都应该担负、并分享责任。让权力与责任相配合,并培养责任感。“如果权力伴随责任而来,那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。”

(四)考评激励机制——G管理模式“四个三”绩效管理系统

    G管理模式中,管理者不再简单吩咐下级应该做什么,而是关注激励、指导和鼓励,致力于不断对管理行为进行激励、发展、检验、修正和再发展,这就是G管理模式的考核激励机制的特征。考核激励机制是通过绩效管理系统实现的,以推动战略实现、提高经营业绩为目的。

 G管理模式“四三制”绩效管理系统

界定考核点

三大绩效系统

G当量三维体系

三大绩效改进系统

l       第一步:定义企业目标和部门、个人策略目标

l       第二步:分析资源能力和流程

l       第三步:界定部门和个人关键绩效因素

l    目标预算系统:解决目标体系和资源预算

l    考核激励系统:解决业绩衡量与激励

l    绩效改进系统:解决绩效改进、行为管理与控制

l    人的体系:行动力

l    制度体系:有效性

l    创新体系:发展性

l   由上而下目标分解系统

l   由下而上策略支持系统

l   专职督导系统

    G管理模式考核激励机制是绩效管理系统的主要内容,除了根据个体的贡献进行评估和奖励外,以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励也是重要组成部分。G管理模式“四三制”绩效管理系统,由分析与界定关键绩效因素的三大步骤,三大绩效系统,G当量三维评价指标体系,三个绩效改进系统构成。

三、“商业模式+利润模式+运营模式+文化模式”整合模型

   商业模式、利润模式、运营模式和文化模式的整合模型,反映了行业特点、企业资源能力和企业战略目标的差异性,这些模式在G管理模式指导思想、管理理念作用下相互渗透、相互影响,共同形成解读企业管理模式的重要思想路线。战略和行业特征决定了商业模式,商业模式决定利润模式,而利润模式则决定运营模式,运营模式产生文化模式。

 

(一)商业模式

                               

商业模式示意图

    商业模式是企业根据战略定位配置自身资源以获得市场竞争力的资源规划模式,企业商业模式一般是在研发、市场营销资源与生产、管理和服务资源之间取得某种平衡的结果,形成“哑铃式”(两边研发、市场营销资源多,中间资源少),“棒槌式”(两边研发、市场营销资源少,中间资源多),“链条式”(资源平均分布),以获得形成本行业竞争优势的资源能力,这种能力可能是技术优势,也可能是市场操作优势,也可能是供货效率和产品线宽度,也可能是各种能力的综合能力(管理优势)。

(二)利润模式

    利润模式是企业根据战略目标建立利润形成机制,以确定核心能力的战略规划模式。企业利润形成机制是企业在行业价值链中与上游价值单元(供应商)和下游价值单元(销售客户),在技术、市场、资本、品牌、资源和生产等领域进行利润分割的机制,其目的是确定专业分工和运营模式。

利润模式示意图

    企业在与供应商合作中,可能来自于获得供应商在技术(供应商技术转让)、资本(供应商商业信贷)、资源(供应商特殊资源)或生产(来料加工)领域的利润,也可能获得来自下游客户在市场(利用客户网络)、资本(客户商业信贷预付款)、品牌(定牌生产)或资源(客户特殊资源)领域的利润,这种利润让渡方式使价值链各环节形成专业分工,从而建立核心竞争能力。 

    (三)运营模式

    企业根据其利润模型进一步确定其运营模式,运营模式是保证企业利润实现的模式,或根据企业利润模式对企业利润点的规划形成的围绕利润中心的运作方式。运营模式是企业根据行业竞争模式,对企业各项职能采取合适的组织运营方式,以获得最有效的运营效果,并以此建立竞争优势。运营模式大致可分成五种,互为客户式网络组织结构模式是G管理模式结合目前组织结构发展进行的创新和探索。

 运营模式的发展示意图 

    互为客户即在企业内部将各管理单元互相视为客户,这样,管理单元之间即以服务客户方式服务对方。一个企业中部门与部门之间形成互为客户式的组织模式,则会避免很多管理矛盾。只有将对方看成是自己的客户,方能真正萌生出服务的意愿,因为人们普通将客户看成其事业发展的源泉,而将企业内部的职能部门看成是事业发展的障碍。如果客户出现了差错,人们会包容她,但如果职能部门出现问题,人们则会从心里上愤怒。

    决定运营模式的因素有两个:结构性系统因素和关联性系统因素。

    结构性系统因素包括:

    (1)规范化,是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。

    (2)专门化,是将组织的任务分解成为单个工作的程度。也是组织劳动分工的程度。

    (3)标准化,是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。在像McDonalds这样高标准化的组织中,工作内容被详细地描述,并且相似的工作在所有的地方都以同样的方式来完成。

    (4)管理层级与跨度,是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。管理的跨度狭窄,其层级就多;管理跨度较宽,层级就较少。

    (5)复杂性,可以从三方面衡量:横向、纵向和空间。纵向的复杂性是层级的数量;横向的复杂性是横向跨越组织的部门和工作的数量;空间复杂性是指地理位置等方面的数量。

    (6)集权化,是指有权做出决策的层级。当决策处在高层级上时,组织就被集权化,当决策处于较低的组织层级上时,就是分权化。

    (7)职业化特性,是指雇员的培训和正规教育程度。当雇员需要较长时间的训练才能掌握工作时,该组织被认为具有较高的职业化特性。

    (8)人员比率,是指组织人员在不同部门及功能间的配置。

    关联性系统因素包括:

    (1)规模,是以组织中的人数来反映的组织的大小。

    (2)技术,它包括用以改变组织从投入到产出的行动和技术,如一条装配线、大学的教室和一个炼油厂等都是组织技术,尽管它们之间彼此各不相同。

    (3)环境,包括所有组织边界之外的因素,主要有产业、政府、顾客、供应商和金融机构等,影响组织的最大的环境性因素通常是其他组织。

    (4)组织的目标和战略,决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧。

    (5)组织文化,是由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合。这些基本的价值观可能与伦理行为、对雇员的承诺、效率或对顾客的服务等有关,并使组织的成员紧密地结合在一起。组织文化是组织运作过程中形成的共同认识、思维和做事方式,可以经过总结提炼出来,成为书面描述。其作用方式是潜移默化的,但是机制更加持久、有力。记事、口号、礼仪、穿着和办公室的布设等是其外在体现,也是浓缩表达。 

(四)文化模式

    企业的文化模式反映企业的内在特质,G管理模式以建立管理最优境界为目标,主张积极、进取、人性化的文化取向,在管理模式建立过程中创立以“人+制度+创新”为导向的文化模式。文化模式在不同生命周期阶段、不同行业、不同规模的组织中存在着不同的文化导向反映了企业不同的战略目标和价值取向。

    1.权威文化导向企业内以组织和人格权威为文化取向,强调企业家和“英雄”的作用。

    2.群体文化导向强调群体合作导向的文化模式,充分发挥团队作业的优势。

    3.社会文化导向以社会角色、社会价值为企业文化基本取向,强调组织对社会文化的贡献、融合和影响作用,积极承担社会责任。

    4.贡献文化导向强调成员对组织的贡献,组织对社会的贡献,以贡献论英雄。

    5.利益文化导向注重经济利益对企业文化的影响,决策和管理行为都以不同层面的利益为基本驱动力。

    6.功能文化导向注重管理制度的功能性,强调组织的功能、组织的责任对文化管理的影响。

    7.范式文化导向领导者产生变革,管理者维持秩序,主张运作的标准化范式。

    G管理模式在企业实战操作中强调用三种动态文化形成四种静态文化。三种动态文化是:归零文化;学习文化和创新文化。四种静态文化是:尊重文化;欣赏文化;感恩文化和快乐文化。 

四、综合管理模型 

(一)G当量(G-Equivalent

    “当量”这一概念来自于化学领域,最早由英国化学家约翰·道尔顿于1803年在“原子论”中提出的。道尔顿所提出的“当量定律”被评为化学界的三大定律之一。在化学领域,“当量”是一种建立在质量相当基础上,对物质微粒实施计数的单位。而在G管理模式中,我们引入这一概念,作为衡量企业管理水平进行量化的单位。

   因此,“G当量”指从企业内部的人、制度、创新三个角度出发,通过管理量化来衡量企业综合管理水平的一种标杆工具,同时也是G管理模式“人+制度+创新”核心思想的外在表现形式。

    在对G当量的实际测算过程中,从企业管理中的人、制度、创新三个角度出发,选取影响企业综合管理水平的各种指标,并将其系统地组织起来,通过该指标体系生成测算G当量所需的具体数据,最后测算出G当量,全面、科学、系统地反映一个具体企业的综合管理水平。

    G当量分级指标体系采取多级指标体系形式来衡量企业的综合管理水平,其中的一级指标为人﹑制度和创新,二级指标和其他级的指标为上一级指标的进一步细化。最后通过对最低级指标的测算来逐级推算出高一级指标。在具体测算G当量时,结合企业的实际情况,结合人、制度和创新这三个一级指标在该企业中的重要程度确定指标参数,最后得出G当量。该分级指标体系的特点在于结构清晰、层次分明、指标定义清楚、计算方法简单可行等特点。

 (二)顾客驱动零缺陷管理模式(CDZM

    顾客驱动零缺陷管理模式有两个内涵,一个是顾客驱动,指企业与外部客户之间,内部组织与组织、组织与人、人与人之间建立起顾客之间的责任关系,以之驱动管理行为;另一个是零缺陷管理,指管理行为是严格按照规范的制度范式进行运作的,从管理行为上是标准化的,无管理漏洞、无行为偏差、无不合格结果,所以称零缺陷管理。顾客驱动零缺陷管理模式是一种建立在科学和合理人性基础上的管理模式,目的是为了达到G管理模式相对管理最优境界。 

(三)压力式+激励式+动力式(PEM 

    G管理模式在企业管理实战中运用 “压力式+激励式+动力式”管理模型,从实现组织动力优化的角度形成管理模式作业的一个系统模型。“压力式”是指通过压力使各管理单元形成紧迫感以充分适应外部环境的变化。“激励式”是指通过求取必要的激励措施和手段,以激发各管理单元和管理行为人的工作热情。“动力式”是指通过对管理行为人内在追求的激发,以使管理行为人的目标与组织目标一致,并最终形成管理动力的过程。“压力式+激励式+动力式”管理模式充分反映了三种管理方式的内在联系。

G管理模式系列文章

17. 反思传统管理模式 22.企业为什么需要━━人+制度+创新    53.管理定江山之━━G管理模式九大管理方略  44. 打造企业自我管理平台(序)  45.现代企业究竟面临什么样的社会环境?   23. 当代管理思想困境之——人文困境    24.当代管理思想困境之━━环境困境    25. 走我们的路,让别人学去吧━━构建自已的管理系统!   26. 郭咸纲:构建企业自我管理平台演讲    27.当代管理思想困境之━━心理困境   28.突破管理思想困境━━G管理模式的创立     68.行动军事化,赢遍天下!   69.企业版“三大纪律、八项注意” 70. "等、推、混”、“管理错位”何时休?━━管理论道  71.强筋健骨的组织体系:G管理模式的执行主体  72.管理无定式,但管理有模式 73.G管理模式企业九大标准化运行系统 74.运筹帷幄、决胜千里━━企业家综合能力 75.千里之行,始于足下━━G管理模式与“10全管理法”接口 76.与时光赛跑━━企业家反身管理 

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